Caso de Exito!!!

A.G. Lafley es un líder transformacional. Desde que fue nombrado CEO de Procter & Gamble en 2000, ha llevado creatividad y flexibilidad a una compañía de crecimiento lento. Inspiró a los empleados para que aceptaran la responsabilidad de ejecutar su visión de cambiar P&G por medio de expandir marcas fundamentales como la de la pasta dental Crest, hasta innovaciones tales como blanqueadores de dientes y cepillos dentales. Cambió el objetivo de P&G de ser un innovador de productos para el hogar a fijarse una meta de 50% de nuevos artículos desarrollados con socios del exterior. Con más de la mitad de los negocios de la empresa fuera de Estados Unidos, Laflety reconstituyo a su equipo de alta dirección para que incluyera el 50% de no estadounidenses. Estos cambios elevaron los ingresos, utilidades y precio de las acciones de P&G.

En la fotografía aparece con Euka, perro pastor mascota de la marca de comida para animales, en la que Lafley contribuyó para que pasar del lugar numero 5 al 1 en Estados Unidos, y duplico las ventas de perros pastores en todo el mundo.

Otro caso de éxito, en el que se muestra como el choque de culturas puede favorecer a una organización.

Capitulo 21...caso de exito!!

Sony Corporation escogió en el 2005 a un líder carismático  para que inspirara a la compañía para que regresara a sus raíces innovadoras. Como primer CEO y director de Sony que no procede de Japón, Howard Stringer, de Gales, reorganiza la empresa para enfrentar el cambio de hacer la marca Sony más relevante para los consumidores de la era digital.

El gran sentido del humor, optimismo, energía sin limite i confianza que emana de Stringer, motiva a los empleados de todo el mundo, de ingenieros a ejecutivos. Un alto directivo dice: “la personalidad de Howard y su carácter,  así como la manera en que se comunica, han sido benéficos para la compañía”

En junio del 2013, Stringer, renuncio a la compañía.

Este es un claro ejemplo, como algunas culturas se pueden complementar.

Capitulo 21

Todavía, me quedan dudas de como se hace exactamente este proceso, pero parece que el autor dejo lo mejor para el final.

No se como llamarla, técnica o herramienta, pero me gustaría probarla ojala pueda ser en clase.

Para mi es algo que podemos llevar a cabo, sobre todo para entender a las personas, y conocerlas como piensan en estos temas tan importantes como poder, autoridad, etc. es romper esas barreras por un momento, no se que tan difícil sea en la cultura de la organización en la que encuentro. Pero, tengo que aceptar que me gusta el reto de intentarlo. Porque, si hay algo muy arraigado en la cultura en la que me encuentro, son los niveles jerárquicos, es extremadamente difícil dejarlos de lado. Yo creo, que por eso ya lo quiero hacer!!

Aquí y tal vez ocurra también en sus organizaciones, es un falta de respeto dirigirse a un superior sin el  "Lic." antes, y ya desde ahí estamos perdiendo, o cortando sin darnos cuenta la espontaneidad o naturalidad de una comunicación ascendente.

En la clase anterior que tome con George, le decía que quería arreglar varios problemas en la cultura de la organización en la que me encuentro...primero, después de este curso, no puedo simplemente llegar a arreglar la cultura ahí que observarla, entenderla, vivirla y tal vez después aun después de todo esto no estemos listos. Y otra cosa q me comento George, fue si te dedicas solo a la "Comunicación" ya estas generando un cambio muy importante.

Capitulo 20

Preguntas Personales:

¿Cómo, podemos hacerle ver a un líder, que el no tiene la verdad absoluta y; más importante, que debe estar abierto a pedir ayuda a los subordinados?



Situaciones que hayas observado en clase:

"Compromiso con la Diversidad Cultural"

No se ustedes?, pero pienso que esto existe en nuestro grupo, si tomamos en cuenta la variable de en que sectores nos encontramos cada uno, podemos darnos cuenta que: Maye y Roció (Industrial), Quique y Mary (Iniciativa Privada-Familiar), Marisol (Educativo) y Caro y yo (Publico). Si tomamos en cuenta que George podría fungir como nuestro Líder de Aprendizaje, ha creado un ambiente de aprecio de los diferentes opiniones de cada uno de nosotros y no solo esto sino que nos cuestiona situándonos desde nuestra propia cultura. Y nosotros hacemos nuestro trabajo, valorando las opiniones de todos.





Experiencias Laborales:

"Supuestos positivos sobre la naturaleza humana"

En cierta organización en la cual no me encuentro ja, se tiene el supuesto que el personal sindicalizado es perezoso, no tiene iniciativa y no esta comprometido con la organización. Este supuesto, es enunciado por los lideres de la organización y es predicado bajo el agua, pero al momento de tomar ciertas decisiones son tomados en cuenta los supuestos anteriores.

Un claro ejemplo, es que como este tipo de personal no tiene iniciativa, no es necesaria demasiada capacitación.

Otro ejemplo, lo viví personalmente, tenia que coordinar un evento y necesitaba toda la ayuda que pudiera conseguir; pero, como a mi me habían dicho los "lideres" que el personal sindicalizado no es participativo, no los tome en cuenta. Después de realizado el evento, un personal sindicalizado, se acerco a mi y me dijo: se ve que necesitabas ayuda en este evento, porque no me dijiste y con gusto te hubiera ayudado. Zaz, no supe que decirle!!!

 



De que manera orienta tu mapa, esta información:

En mi mapa, pretendía manejar algo así como capacitación, pero estoy tentado a cambiarlo por "aprendizaje". Creo que el termino capacitación y lo que implica este proceso, se ha malbaratado (existe esta palabra?); así que, como quiero hacer algo nuevo, ahí que cambiarlo desde el nombre.
Y es que, capacitación en una organización , muchas veces es igual a "diapositivas de power point, impartidas por un ponente externo en un salón.

Palabras Clave: Personas / Reconocimiento de Patrón

 

¿Y a ustedes, que les llama la atención?

Capitulo 19

Palabras Clave: Cambio de Comportamiento / Cultura Rígida

Leyendo el primer caso del capitulo 19, en el cual menciona un ejemplo de "cultura rígida", me recordó algo que paso en la semana que me ausente de la clase.

Les platico que me enviaron a un Diplomado en Dirección y Administración del Deporte, el cual se desarrollo por toda una semana de las 7 de la mañana a las 6 de la tarde. el grupo era alrededor de 100 personas, todos éramos servidores públicos y nuestra edad era bastante variada. Las sesiones se desarrollaban en un salón en formato de auditorio, por lo que el salón estaba dividido 3  columnas y cada columna tenia hasta 6 filas con 5 personas cada una.

 A lo largo de las sesiones me di cuenta, que las personas se sentaban en las mismas filas y casi siempre en las mismas sillas, por mi parte me sentaba siempre en diferentes lugares.
Les cuento que me paso:

 + El segundo día, cuando no me senté con los mismos compañeros, estos al ver que no estaba con ellos me mostraron un poco de rechazo, como si les hubiera molestado que no estuviera otra vez con ellos.

+ Otro día, al sentarme con un grupo de chicos de entre 27 y 35, este se vio entusiasmado al verme sentado ahí.

+ El ultimo día, me senté en la primera silla de una fila que estaba ocupada por personas que tenían de 40 a 45 años, lo interesante; es que cuando yo llegue no había nadie por lo que se fueron sentando 4 personas, llego el momento que la señora que quedo a mi lado, me miro con una cara de desconcierto y rechazo, que solo me pude explicar que ella: esperaba que me fuera pues ahí iba otra señora que aun no había llegado pero que se había sentado toda la semana junto a ella.
Creo que esta persona, le desconcertó tanto verme ahí, que simplemente no pudo ocultar su molestia, aunque no me dijo nada, su actitud fue la voltearme a ver en repetidas ocasiones, como queriéndome hacer notar, que ese no era mi lugar.

Con esto quiero, hacer notar lo que puede causar en un grupo un cambio tan sencillo en nuestro comportamiento. Y las diferentes interpretaciones que pueden tener las personas, un mismo acto puede no significar lo mismo para determinados grupos.

Por otro lado, a mi modelo el capitulo le aporta la identificación de las fortalezas y debilidades de la cultura. Además, el caso de Apple, me gusta porque menciona algunas acciones, que ya había pensado en mi caso.

Capitulo 18

Con la lectura de este capitulo, se obtiene una herramienta más para comprender la cultura organizacional...la entrevista en grupo.

Aunque, siempre he pensado que la cultura se podía entender y descubrir mejor haciendo entrevistas individuales; este procedimiento que explica el autor me da muchas razones porque hacer una entrevista en grupo, además, da las pautas para cuidar este encuentro y no contaminarlo. Después, de todo uno de los objetivos es encontrar los supuestos compartidos y el significado que las personas les dan a estos. Que mejor que reunirlos y descubrirlos juntos!!!

También descubrí, que la evaluación de la cultura debe de estar ligada a un problema u objetivo, sino pierde valor.

CAPITULO 13 Y 14

 
¿Cómo enriquece tu mapa/modelo estos conceptos?
 
Definitivamente le falto a mi modelo  algo fundamental en la Cultura Organizacional, el papel del líder.
 
Y volviendo al campo de las analogías y recordando un poco de biología; si recuerdan mi modelo la parte central de donde se relacionaban todas las dimensiones era un globo, que representaba a las personas. Ahora después de leer este par de capítulos, ese globo seria para mi una célula, la "membrana celular" serian las personas y el "núcleo", seria el líder. Y es que, el líder es quien define la cultura en un principio.

Capitulo 9

Algo que recordé de la licenciatura, en este capitulo y entendí nuevamente es la Teoría X y la Y.

Actualmente en al organización en la que me encuentro, me he dado cuenta que existen demasiados controles. Y no es que este en contra de los controles, sino que creo, el hecho de estar controlando todos los procesos en una organización, te olvidas de la parte sustancial del motivo de la organización.

En estos momentos la organización se encuentra en cambios de administración, y en días anteriores se implemento un "pase de salida", el cual es un formato que se le entrega a tu superior jerárquico cuando abandonas la oficina (ya sea para comprar un alimento, hacer un deposito bancario, etc.) Tal vez para los que no se encuentren inmersos, en la cultura en la que me encuentro les parezca lógico, pero en la administración publica es algo "normal".



El problema, que desde mi punto de vista que puede surgir, es el que las personas crean, que existe un exceso de vigilancia en sus actividades, y partiendo que llevan trabajando de 20 a 30 años en la organización, este control no puede caer bien en el ambiente laboral.

CAPITULO 7 Y 8

Conexiones con mi caso de estudio.

Un punto importante en la organización que me encuentro observando son los supuestos compartidos sobre la naturaleza del espacio. Por un lado me siento aliviado al darme cuenta que el texto al igual que yo, considera el uso del espacio como uno de los aspectos más delicados de la cultura organizacional.

Y es que no estamos hablando de sillas, mesas, paredes y cristales...sino del significado que las personas les pueden dar a estos "artefactos". Posiblemente el simple cambio de posición de un "artefacto" cause una influencia positiva en un grupo de personas.

En la organización que observo, me parece que se ha dejado de ver las posibilidades positivas que se pueden generar con algún cambio físico en las oficinas.

Oficina de Google en Suiza

 

 

Utilizando las dimensiones del capitulo 8; como observo nuestra clase...

 

Volviendo a la naturaleza del espacio, el hecho de tener acomodadas las mesas de tal forma que nos encontramos cercanos todos, y a un mismo nivel inclusive de George y Federico; creo que ha generado un ambiente de integración al vernos todos como iguales.

 

El tiempo, creo que cada quien tiene su propio tiempo de aprendizaje (por decirlo de algún modo); y es que cada uno de nosotros vive circunstancias diferentes en el trabajo, en la familia, con la novia/novio, etc. Creo que todos han aportado a la clase desde el lugar en el que se encuentran. No he notado indiferencia de ninguno de ustedes. A mi parecer estamos llegando a un punto en el que "se marco paso de la clase" y ya estamos al mismo nivel  todos.



 

 



Capitulo 6 Integracion Interna

Que capitulo!!!

Desde mi punto de vista la comunicación en un grupo o para ser preciso en una Cultura es uno de esos pilares que una organización exitosa tiene que tener.

Por cierto se han dado cuenta como nos saludamos la mayoría de las personas, no se, si han recibido este consejo, pero a mi, me han dicho: cuando saludes de la mano a alguien, que sea un saludo fuerte para demostrar tu seguridad. Por lo que muchos hombres cuando saludan a otro hombre lo hacen con fuerza para demostrar su seguridad al otro.

La semana pasada me toco ver algo, fuera de lo común...les hago un a introducción: me toco supervisar el avance de "estufas ahorradoras de leña", lo interesante es que este apoyo solo se le entrega a grupos de mujeres en municipios indígenas. Es importante destacar que  se les apoya con el dinero para la compra de material y herramientas y ellas solo aportan un poco de mano de obra.

Lo que me llamo la atención es su forma de saludarse, solo extienden la mano una a la otra y solo se tocan con las yemas de los dedos. Para mi, lo interpreto como la nula necesidad, de mostrarse superior o mejor, de una a otra mujer.

También me di cuenta, que la mayoría si no es que todas su forma de vestir era prácticamente igual, como lo dice el texto usar su "uniforme" es un medio obvio de mostrar "identidad". 

Llego un momento en el que platicamos con el grupo de mujeres y les comentamos que se necesitaba hacer un comité de contraloría...para empezar, ¿creen que esa fue la mejor palabra para nombrar a este comité?, creo que pudo haber una mejor forma de comunicarles el objetivo del comité..., les pedimos que se necesitaban 3 personas para este comité, yo lo vi y creo que muchos de nosotros lo podríamos interpretar como un "grupo de poder"; pues que creen a ellas no. Sentí por sus reacciones que todas las mujeres se veían como iguales y nadie quería tener ese poder. 


Creo que el capitulo 5 y 6, nos muestran puntos importantes a observar y me es difícil tomar una posición en ambos; creo que hay que verlos como un todo; pero especialmente poner atención en la Integración Interna.

Capitulo 5

Sobre este capitulo puedo decir, que me parece primordial hacer que la organización que se identifique con la misión, las estrategias y las metas a las que pretende llegar la organización; y no solo eso, su éxito radicara en tocar a los diferentes niveles de la organización. Es decir hacer los ver, cual es su parte y como impacta en la organización.

Les comento algo que ocurrió en la Secretaria, fue el año pasado.

Nosotros como trabajadores de confianza, estamos obligados cada año a subir nuestras metas individuales a una plataforma y alinearlas a otra meta como organización.


Les cuento que la Organización se divide en  3 áreas que posteriormente se subdividen en departamentos:

- La Subdelegación de Administración e Innovación. Básicamente se encarga de todas las operaciones administrativas.

-La Subdelegación de Planeación. A grandes rasgos es el área que opera los programas sociales y algunos temas políticos-ambientales.

-La Subdelegación de Gestión. Que es la que en si opera la parte técnica (permisos, tramites, etc) referente al medio ambiente.

En fin para no aburrirlos, les cuento que el día que teníamos que subir nuestras metas como departamentos de la Subdelegación de Administración resulto que no teníamos una meta asignada como Subdelegación. A alguien se le olvido, la parte administrativa. Mi supuesto, es que esto dice mucho de como es considerada la parte administrativa en la Secretaria. Simplemente se olvida.

Creo que las metas de una organización deben de ser bajadas a todos los niveles de esta, para que las personas se sientan involucrados y así se den cuenta de la importante contribución que hacen a los objetivos organizacionales.

Capitulo 3 Cultura Organizacional

Tanto DEC como CIBA tienen ciertas ventajas, pero en general me gusta más el espíritu de DEC.

Solo por mencionar algunas practicas que se me hacen importantes.

- El hecho de utilizar una vestimenta informal, que refuerza el sentido de igualdad.
 Coincido totalmente. En la Secretaria (mi lugar de trabajo), es común que vaya con playera, pantalón de mezclilla y tenis. Me gusta cambiar esa imagen que la mayoría de las personas tienen de los servidores públicos, creo que también busco la eliminación de división por jerarquías.

- Uno de mis supuesto particulares es que la Comunicación Efectiva, es parte fundamental del Desarrollo de la Cultura Organizacional, al igual como lo pensaba Ken Olsen.

- "El que propone, hace" y"hacer lo correcto", son premisas con las que me identifico.

- El hecho de ver el "conflicto" como algo positivo en la toma de decisiones es creo yo, avanzado para su época.

Un punto importante a la hora de comparar a las dos empresas es ponerlas en un contexto cultural de acuerdo a su país de origen: una suiza y otra americana, se ven reflejados en algunas acciones sus idiosincrasias.

Es importante destacar que esta cultura fue desarrollada por un líder, podríamos aplicar la frase "detrás de una gran cultura, existe un gran líder", ya que son sus supuesto y sus valores los que dan la pauta a la organización.

 

 

Que dice de mi, esta inclinación por DEC...

 

Me gusta el camino de la informalidad, de la apertura, de la generación de ideas; y convencer con argumentos y no por una jerarquía.

Capitulo 2

Creo que mi proyecto, será observar la cultura organizacional de la organización en la que me encuentro y marcar algunas pautas para poder influir positivamente.

Un artefacto que, he observado en la Secretaria y posiblemente lo compartan algunas organizaciones. Es la forma en que nos comunicamos entre trabajadores, es muy marcada la jerarquización.

- Buenos días, Ing. Ramírez
- Que eventos tiene esta semana Biol. Cervantes
- La buscan en recepción Abogada.

A mi parecer el valor o creencia esta muy arraigada, en cuanto a la forma de dirigirse de un nivel jerárquico inferior a uno superior, siempre debe de ser anticipado con un "Biólogo..., Ingeniero..., Abogado...," etc.

Por lo tanto creo que el supuesto es que esta es la forma correcta y única, de dirigirse a un superior o alguien que cuente con un titulo universitario. Es una muestra de respeto y/o estatus.

Compañeros, estoy en lo correcto en mi clasificación??????


Por otro lado, en mi caso quisiera cambiar estos supuestos básicos compartidos; como lo dice el texto el lograr un cambio cultural exitoso reside en:

1 ) El manejo de grandes cantidades de ansiedad que acompañan el reaprendizaje.

2) El asesoramiento de si el potencial genético, esta aun presente.

Llevándolo a mi campo de acción:

1 ) es claro que existirán gran cantidad de ansiedad; ya que las personas que laboran en la organización ha creado estos supuestos durante décadas.

2 ) Creo que si hay potencial, porque laboran personas jóvenes en la organización.

Hablo de jóvenes, porque siento que son las personas que más fácilmente pueden cambiar su comportamiento.

Si se logra que el nuevo "supuesto" alentado por los trabajadores jóvenes se vuelva un "supuesto compartido" con los trabajadores más experimentados, este será mutuamente reforzado.

En clase.....

Que artefacto puedo ver...el saludarnos unos a otros, el sentarnos de forma diferente, etc.

Valores propugnados...tener respeto ante las aportaciones de todos, compañerismo, etc. 

Supuestos...que nuestro aprendizaje, va de la mano de las aportaciones de los demás. Si alguien no aporta, no esta contribuyendo en la creación del conocimiento del grupo.

Que dice de mi, que todos van adelante de mi, y el comportamiento del grupo esta empujándome a seguir sus aportaciones.
Por mi parte quisiera aportar algo más, y romper un poco el status quo de la forma de aprendizaje.

Capitulo 1 Cultura Organizacional

Que tal a todos, una disculpa por haberme atrasado en el Blog, espero me pueda poner al tanto de sus publicaciones.
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Algo que me parece un descubrimiento, es que la Cultura empieza con los lideres, que son los que imponen sus valores y supuestos al grupo.

El primer líder que se me viene a la mente que fue capaz imponer sus valores y supuestos en el resto de su organización es Steve Jobs. Recordando parte de su historia, el pensaba que sus aplicaciones no solo tenían que ser funcionales, sino además tenían que verse bien. Y aunque ahora,  ya no esta vivo, la compañía adopto este supuesto, el que la estética de sus aparatos era importante, y es una característica en sus productos que esta a la vista de todos.

Un supuesto creo, que esta arraigado en el lugar que trabajo es: que el área administrativa solo esta para hacer más sencillo el trabajo de los demás y no es tan importante como las áreas técnicas.

Y una pregunta que se me puede ocurrir, para que salgan los supuesto es:

¿Saben que hace el área administrativa, además de ayudarles en sus actividades diarias?

¿Y la otra, que formación educativa tienen las demás personas, que no están en el área administrativa?

Capitulo 16

Definitivamente es difícil hacer un cambio en una organización y más, si estamos hablando de las personas, y no aspectos técnicos. Como lo había mencionado George, en la aportación final (caso de éxito de ADO) de Celina, no podemos tomar el proyecto; copiarlo e implementarlo en otra empresa, esperando el mismo éxito. Y la razón,  porque no estamos hablando de las mismas personas, mismos valores y mismas creencias.

 

Cuando menciona Block, que una sola persona no puede lograr el cambio en la organización aun cuando sea un director o gerente general. Retomo parte del Capitulo 11, en que menciona la estrategia (por decirlo de alguna manera) “todo el sistema”; yo soy un ferviente creyente, que el hecho de involucrar, a todas las personas y  todos los niveles, es el camino al compromiso. Como lo dice Block al final del capitulo, “ahí que involucrar a la gente, y esto aumenta la probabilidad de un cambio real y duradero”  Porque así logramos, “el compromiso por convicción y no imposición.”   P.D. El reto para el consultor y el cliente, será como involucrar a las personas en un proceso de cambio.

Capitulo 15

Especialmente este capitulo lo encuentro con muchos tips.

Uno de los puntos que no me quedo claros es, en "el que hay que prensentar los datos personales y organizacionales". En lo particular relacione mucho el coaching con la consultoria, y al parecer en la consultoria si se vale hablar de las personas; es decir, es valido reportar al cliente lo que pasa especificamente con sus colaboradores:
Ejemplo:
"Carlos, no se sientea gusto y piensa que le exigen mucho los jefes".
Y en Coaching, recuerdo que uno debe de mantener cierta confidencialidad. No se realmente que sea, mejor, alguna sugerencia?

Por otro lado, ahi puntos en la "reunion"que creo que me ayudan mucho para mi "aportacion final"...

1.- Repetir el contrato original.
( volver a dejar claro, que le toca a cada parte)

2.- Indicar la agenda de la reunion
( nosotros somos los que, le damos la extructura a la reunion, no el cliente)

3.- Este punto se me hace importantisimo, separar las reacciones del cliente de la presentacion de la situacion; de las recomendaciones.
 (Si no lo hacemos así, definitivamente corremos el riesgo de que el cliente oponga resistencia a nuestras recomendaciones, por eso es mejor que esta resistencia sea descargada antes)

4.- IMPORTANTE: apegarse a la evaluación de la situación y su creencia a las recomendaciones, no ceder ante la resistencia.
(es muy posible, que despues de las recomendaciones y la evaluacion de la situacion, seamos por decirlo de alguna manera atacados: "eso no va a funcionar", "ya lo intentamos", "creo, que esa forma no es la correcta para nuestra organizacion"...como lo vimos en un capitulo anterior, habra que recordar al cliente, "que si hacemos las cosas como el quiere, es más de lo mismo, lo que le estamos dando es una solucion diferente, romper lo establecido")

5.- Tres frases importante para esta etapa:

a) Preguntar al cliente si esta obteniendo lo que quiere.
b) Preguntarnos a nosotros, si estamos consiguiendo lo que queremos.
c) Darle apoyo al cliente.
(el cliente se esta exponinedo y esta siendo vulnerable, al aceptar nuestra participacion, hay que ayudarlo a que el proceso sea lo mas digerible)

Aportación Final

Despues de los comentarios recibidos, recabe los siguientes datos:

* El total de la población de la Delegación de la Semarnat en Puebla es de 61 personas.

* La encuesta fue contestada por 21 personas sindicalizadas y 31 de confianza.

* Solo 9 personas no participaron en la encuesta 2 de confianza y 7 sindicalizados.

Con los datos anteriores podemos inferir, que la encuesta es una representación aceptable del Clima Y Cultura Organizacional en la Dependencia.  


Uno de los factores que salieron bajos, fue el de COMUNICACIÓN, el cual es definido como el factor "que permite evaluar la percepción que el servidor púiblico tiene sobre la funcionalidad, calidad y medios de la comunicación interna en su institución para el cumplimiento de sus objetivos".
 
El anterior factor fue evaluado con las siguientes preguntas:

6.- En mi trabajo existe comunicación entre las diferentes áreas.

22.- Mi jefe me informa de los objetivos que tenemos que lograr en mi área.

39.- Mis superiores comunican la visión, la misión y los valores de la organización.

Otro factor que va muy ligado del anterior es el de IMPACTO DE LA ENCUESTA EN MI INSTITUCIÓN, el que es definido como el factor "que permite evaluar la percepcion del servidor público sobre cómo su institución difunde los resultados del ejercicio anual de la encuesta y promueve acciones de mejora".
 
Este factor fue evaluado con las siguientes preguntas:

16.- Mi institución difunde los resultados del ejercicio anual de la encuesta y promueve acciones de mejora.

33.- Participo en las acciones de mejora de clima y cultura organizacional de mi institución.

50.- Mi institución realiza acciones para  mejorar el clima y cultura organizacional.

* Es claro el problema; ¿como vamos a difundir los resultados de la encuesta?, sino existen los canales adecuados para una optima copmunicación.

Aportacion Final

Lo dije desde un principio del curso, mi intención en esta materia era lograr un cambio en la organización en la que me encuentro, con los conocimientos adquiridos. Y voy aprovechar la aportación final, para lograrlo.

Así, que voy a hacer una Intervención.

Cada año, la Secretaria de la Función Publica, lanza una convocatoria en la que invita a diferentes Dependencias del Gobierno Federal, a que contesten las ECCO (encuesta de clima y cultura organizacional). Cada Dependencia por medio de su Dirección de Recursos Humanos (la mayoría de veces), se encarga de aplicarla al personal y posteriormente a cada Delegación o Dirección, se le envía el resultado de la encuesta.

 

 
 
Este año, se recibieron los resultados de la encuesta y la Dirección de Desarrollo Humano le pidió a las Delegaciones de la Semarnat que enviara un PAM (Programa de Acciones de Mejora) para atender los factores en los hubieran resultado bajos; desde mi punto de vista me di cuenta, que más que una oportunidad de ver cómo mejorar el Clima Organizacional, fue visto como un informe más que se tenía que enviar a la Dirección de Desarrollo Humano.
 

Quiero ser el Consultor Interno en mi dependencia, revisar los resultados de la encuesta, e indagar en las personas y después utilizar algunos de los pasos que vimos en el curso; para cambiar el Clima y la Cultura Organizacional.
 

Las siguientes imagenes muestran, la descripción de los 17 factores evaluados en la encuesta y la calificación que obtuvieron cada uno en la Delegación.

 

No.	DENOMINACIÓN	DESCRIPTOR		CALIFICACIÓN
1	Reconocimiento Laboral	Evalúa la percepción del servidor público respecto de su propio desempeño y cómo su jefe lo reconoce.		76
2	Capacitación y desarrollo	Permite evaluar las acciones de capacitación y desarrollo de la institución para su personal.		76
3	Mejora y cambio	Permite evaluar el grado de aceptación del servidor público al cambio y su disposición al incorporar su experiencia a la mejora de sus actividades.		79
4	Calidad y orientación al usuario	Evalúa la identificación y conocimiento que tiene el servidor público de las necesidades y expectativas de los clientes, para incorporarlas a la mejora de sus actividades.		85
5	Equidad y género	Evalúa el grado de cumplimiento de la institución hacia los principios, valores y disposiciones de la no discriminación y la percepción del servidor público respecto a la práctica de la equidad.		71
6	Comunicación	Permite evaluar la percepción que el servidor público tiene sobre la funcionalidad, calidad y medios de comunicación interna en su institución para el cumplimiento de sus objetivos		76
7	Disponibilidad de recursos	Evalúa la percepción del servidor público sobre la eficacia en el suministro de los recursos requeridos para el desarrollo de su trabajo		82
8	Calidad de vida laboral	Evalúa la percepción del servidor público sobre factores que inciden al interior de la institución, tales como integración, bienestar, salud, seguridad, atención y trato digno y respetuoso.		86
9	Balance trabajo-familia	Permite evaluar la percepción del servidor público sobre la carga laboral y su impacto en la vida familiar.		74
10	Colaboración y trabajo en equipo	Evalúa la percepción del servidor público sobre los mecanismos que establece la institución en sus diferentes áreas para impulsar el trabajo en equipo e incrementar la participación y la responsabilidad.		83
11	Liderazgo y participación	Evalúa la percepción del servidor público sobre el liderazgo del jefe, fundado en el ejemplo y la práctica de la comunicación, la promoción de la participación y la equidad.		81
12	Identidad con la institución y valores	Permite evaluar la autoestima del servidor público, su percepción del reconocimiento social con relación a su dependencia y su vivencia de los valores institucionales.		85
13	Austeridad y combate a la corrupción	Evalúa la percepción del servidor público sobre el aprovechamiento de los recursos de la dependencia, así como de la prevención y combate a la corrupción.		82
14	Enfoque a resultados y productividad	Permite evaluar la percepción del servidor público sobre su contribución al cumplimiento de los objetivos institucionales y el máximo aprovechamiento de los recursos disponibles.		88
15	Normatividad y procesos	Permite evaluar la percepción del servidor público sobre cómo afectan los procesos y la normatividad a la organización y desarrollo de su trabajo.		81
16	Profesionalización de la Administración Pública Federal y Servicio	Permite evaluar la percepción del servidor público sobre el cumplimiento del servicio profesional de carrera apegado estrictamente a la ley vigente.		79
17	Impacto de la encuesta en mi institución	Permite evaluar la percepción del servidor público sobre cómo su institución difunde los resultados del ejercicio anual de la encuesta y  promueve acciones de mejora.		77

Aun me falta definir, en que factores enfocarme. Ya que son muchos, y corro el riesgo de llenarme de información; y que posteriormente me sea imposible analizar tantos datos.

Estoy pensando en enfocarme en:

• Reconocimineto Laboral.
• Capacitación y Desarrollo.
• Mejora y Cambio.
• Comunicación.
• Impacto de la encuesta en mi institución.

He elegido estos factores, porque creo que son importantes, además de ser entre los que obtuvieron menor calificación.